pohádka o námořníkovi

5 - vztahy s dodavateli - od nejhorších po nejlepší

I bez akademických řečí tušíme, milý Julo a Jano, že není dodavatele jako dodavatel. Jeden nás má rád, druhý se s námi soudí, od třetího nevíme, co čekat  a jiný dělá ofuky a další nám snese s nebe, co nám na očích vidí.

Je to tak, že cesta k tomu správnému vztahu s dodavatelem je postupná a pozvolná, roubená vzájemnými škobrtnutími, nedorozuměními a neúspěchy. Přesto je třeba se jí (tou cestou) vydat. Samotná historie vztahu s dodavatelem má svoji hodnotu; je-li vztah dlouhodobý, tím lépe.

*Prvním stupínkem je 1/ konfrontace: důraz na cenu, hašteření kolem kontraktů a jejich dodržování, příležitostné právní dohry. Nic povznášejícího – jediný, kdo se ve věci vyzná, jsou právníci, všichni ostatní prodělávají.

Další vývoj není nijak závratný: 2/ odstup (arm´s length purchasing). Máte-li nákup organizován podle komodit (což z 90% máte), vaši nákupčí vysílají objednávky, mění je a doplňují a pak zpětně zjišťují, co přišlo, co mělo přijít, a odhadují., co kdy přijde dobře napoprvé, napodruhé..., dodavatel se chová jako černá skříňka, protože nevíme, jak naše objednávka postupuje. „Ubohá kvalita, špatná kvalita, špatné položky a zvláště pozdní dodávky udržují žadatele v napětí a objednatele v horlivé činnosti"(*). Ještě horší je, že odběratelé dodavatelům nedůvěřují  a často je mění. Na oplátku dodavatelé do vztahu neinvestují, protože stejně očekávají, že budou vyměněni a systém degeneruje v sestupné spirále.

                3/ shoda na cílech (goal congruence) vypadá nadějněji. Široce a oboustranně chápaná kvalita dodávek a vztahů může být startérem úspěchu. Shodneme-li se na cílech a na metodách (TQC, TM, JIT, kaizen, team involvement), jsme na dobré cestě.

                Před zmínkou o 4/ plném partnerství je na místě litanie o organizaci nákupu jako součásti procesů orientovaného na zákazníka (streamlined). Mluvíme o nákupčím-plánovači, který je součástí výrobního týmu a řídí dodávky v souladu s požadavky výrobního plánovače. Teď už nejsme na nákupu, ale v podnikatelsko-produktové linii, v jejímž hledáčku je zákazník a jeho konkurenceschopnost.

*Keki Bhote in Knod E.M., Schonberger R. J.: Operations Management – Meeting Customers´ Demand, New York 2001

4 - co my po těch dodavatelích chceme

Josífku, ta poslední pohádka byla tvrdší, než kdyby ji napsal Erben, plná výpadů a výčitek, špatně se po ní usínalo – proč se nám pořád někdo vkrádá do naší pohody – nerušte nás, my chceme spinkat!

Dnes si povíme tu známou a oblíbenou pohádku o tom, co my vlastně po těch dodavatelích chceme. Tolikrát jsme už ji slyšeli, viď Milánku, skoro se chce říci: opakování matka moudrosti. Ale pozor! Matkou moudrosti je spíše variace, alespoň to tvrdí Bodlin*.

Nejdříve triviální položky, na které bychom přišli sami: KVALITU, NÁKLADY, ODPOVĚDNÍ ČAS, VARIABILITU, FLEXIBILITU a SERVIS. (Jeden kolega chtěl do tohoto přikázání mermomocí ještě přidat hodnotu a nadhodnotu, ale snažili jsme se mu to vymluvit, přestože se dá pochopit, jak to myslel.)

Jenomže to nestačí – čas se nezastaví a tlak konkurence pracuje neustále: musíme se pořád zlepšovat: kvalita musí být vyšší, náklady nižší, odpovědní čas je třeba zkracovat, variabilitu zmenšovat (tu chápeme jako opak stejnorodosti – každá škodovka musí být stejná, jedna jako druhá), flexibilitu zvětšovat a servis zlepšovat. To zlepšování musí být rychlé a neustálé a náš dodavatel tomu zlepšování musí být cele oddán. A máme to:

Po dodavateli chceme, aby byl oddán rychlému a kontinuálnímu zlepšování v kvalitě, nákladech, odpovědních časech, variabilitě, flexibilitě a servisu.

Pro jistotu si to napíšeme ještě anglicky a maďarsky. Zní to skvěle:

Become dedicated to continual, rapid improvement in quality, cost, response time, variability, flexibility, and service.**

Legyél odaadó a folytonos és gyors tökéletesítésnek a minőségben, költségekben, válasz időben, változékonyságban, rugalmasságban és a szolgáltatásban.

Ještě drobná poznámka: teď už víme, co chceme po svých dodavatelích. Podstatné je, že se všechno dá měřit a objektivně vyhodnocovat. Týká se to však nejen vnější dodavatelů, ale i i vnitřních dodavatelů – článků našeho vnitřního řetězce. A taky, aby nás pýcha nezaslepila, hůl má dva konce – to, co chceme po svých dodavatelích, chtějí naší odběratelé po nás.

        Pěkné sny, milé děti.

*Jönssonová, B.: Deset myšlenek o čase. Argo, Praha 2007

3 - abc analýza, tím bychom měli začít

Vilfredo Pareto* se celý život snažil nám manažerům vysvětlit, že věci je třeba řešit v pořadí důležitosti – nejdříve začněte tím podstatným a postupně přecházejte k nižší úrovni. A my ne, nedáme si poradit, furt se rýpeme v detailech a čím větší prkotina tím úporněji bojujeme. Staré pověsti manažerské jsou plné příběhů o schvalování projektů za stovky milionů během minut a krvavé hádky o přístřešky na kola. Jsme snad omezeni tím, co si dokážeme představit?

        Optimista věří, že normální světločivný manažer s telefonem dokáže po tréninkovém programu začít rozlišovat mezi podstatným a nepodstatným. Pesimista tvrdí, že je to nemožné – a taky, že je to jedno.

        Nestrukturovanost a nesubstanciálnost /tak tato slovíčka jsem dlouho hledal – obě dvě znamenají: blábol/ jsou nemoci manažerů. /Dědeček potom dodává: mluvi, mluvi a duša v něm spi/.

        Seřaďme si nakupované položky od největší do nejmenší (jak taky jinak) podle finančního objemu. Ty, které představují 80% váhy, jsou položky A. Položky A bychom neměli vůbec skladovat, ani v bezpečnostní zásobě, měly by být v režimu JIT (just-in-time)...víte co, přátelé, dejme kondicionál stranou:

        A položky - nikdy neskladujeme

                            fyzická inventura: denně nebo týdně

                            bezpečnostní zásoba – žádná, nula, nic

                            dodávky – často, denně, JIT

                            předpověď spotřeby – tým pro A položky

                            kontrakty – podpis CEO** nebo CFO***

        B položky pak představují 15% finančního objemu nákupu a naše revoluční bdělost k nim nemusí být tak vysoká, už je můžeme i trošku skladovat a inventura stačí jednou měsíčně.

C položky zahrnují těch zbývajících 5%, ale protože je jich mnoho, všude se motají, vypadají jako důležité. Jenom se tak tváří, ve skutečnosti nejsou. Klidně je můžeme svěřit i elévům.

Tak, to bychom měli. Jenom musím entropicky podotknout, že v praxi to funguje úplně jinak. Porada vedení se obvykle  dlouho a vytrvale pře o toaletní papír a jar pro paní uklízečku, zatímco hutní materiál nakupuje referent-junior podle svého vlastního profesionálního odhadu.

Vysv.:

         *PARETO (Vilfredo) sociologue et économiste italien (Paris 1848 – Céligny, Suisse, 1923). Successeur de Walras à Lausanne, il fonda l´économie sur les méthodes mathématiques et approfondit le concept d´optimum économique.

        *Pareto VILFREDO, 1848-1923, wł. socjolog i ekonomista; prof. uniw. w Lozannie; twórca teorii elit; współtwórca lozańskiej szkoły w ekonomii; pol. wybór Uczucia i działania. Fragmenty socjologiczne.

        ** CEO – soudruh generální ředitel

2 - seznam dodavatelů a proč vlastně

Hugínku, soustřeď se ještě, zapomeň na chvilu na všechny holoubky, pejsky a šaliny a já ti povyprávím příběh o seznamu dodavatelů. Zdánlivě to vypadá, že o nic velkého nejde, jenom kus papíru popsaného jmény firem, ale to jenom zdánlivě. Ve skutečnosti to je přesně to, čím bychom měli začít – sepsat si všechny firmy, od kterých jsme loni odebírali zboží nebo služby, k tomu kolik jsme jim zaplatili (nebo měli zaplatit) a seřadit je od největšího částky po nejmenší.

Že je to triviální? a že nebudeš takové blbosti poslouchat? Tak holečku ukaž, jestli takový seznam za loňský rok máš! Viď že nemáš... A tak je to prosím vždycky – my už jsme to dávno dělali a když přijde na lámání chleba tak ticho.

Kdybys ho býval měl, ten seznam, tak bys býval věděl, kolik jsi loni měl dodavatelů, kolik jsi kterému zaplatil a můžeš klidně přemýšlet, jestli je to dobře nebo není. Obvykle těch dodavatelů bývá příliš mnoho, některé položky dodávají dva i tři, neznámo proč, cesty, kterými se dostávají na seznam jsou křivolaké, podivné. Jeden nakupuje u toho, druhý u onoho a zvykové právo se mísí s kamarádšofty nebo bezradností. Jednoho vybral technolog, druhého mistr ve výrobě, třetího asi noční hlídač a čtvrtého ze zoufalství ten šílenec v tom pickupu. Že ti křivdím a že to není tak strašné? To jsem rád, ale v skrytu duše si říkám JENABY!

Obvykle bývá takový soupis velkým překvapením, co všechno firma nakoupí a od koho. Taky rozpětí bere dech od 451,- Kč po desítky miliónů! No panečku, není dodavatel jako dodavatel – někdo za milióny, jiný za stokoruny, takový už je život. Takže seřaďme se od největšího do nejmenšího (a pro jistotu si vyznačme 20% dodavatelů, kteří dodávají 80% finančního objemu – ale to už je maturitní otázka 27 – ABC analýza – to už je fakt moc těžké).

A proč vlastně – ze seznamu dodavatelů může snadno vzniknout seznam povolených dodavatelů – skupina partnerů, se kterými chceme spolupracovat  a dohodnout pravidla. Jenom si musíme stanovit, jak se takový možný partner na náš seznam dostane a taky (život už je takový) jak se dostane ven, když bude zlobit. Na to taky máme řešení – na seznam se dodavatel dostane výběrovým řízením – no není to skvělé – takové jednoduché pravidlo. A ven ho vyšupneme vytýkacím řízením.

A ještě ti Hugínku prozradím, že čím méně dodavatelů máš, tím lépe. A proč? To zas někdy příště. Pěkně spinkej a zamíchej mezi holoubky taky nějaké dodavatele – třeba spojovací materiál jo..

1 - co nákup je a co nákup není a proč neskákat do pickupu

        Milé děti, přesně jak jsem slíbil, mám tu pro vás novou dávku fairy tales o tom, jak mladý a ambiciózní manažer na nákupu ku štěstí a slávě přišel, jenom pěkně seděl a poslouchal dědečka, co nákup je a co není, a jak to udělat, aby TO fungovalo a furt SE zlepšovalo.

Dala babička dědečkovi síťovku (pružná pletená taška s velkými oky – nyní již nepoužíváme), papírovou dvacetikačku do ruky a lístek: pepř a sůl a vyslala dědečka do sámošky (samoobsluha: malý nepodařený hypermarket s nákupními košíky, ze kterých trčí dráty). Dědeček lístek ztratil, koupil zubní pastu a kartáček na zuby, ale všechno dobře dopadlo, babička si taky nic nepamatuje.

Všichni máme pocit, že umíme nakupovat, že to je člověku vrozeno a stačí jenom vzít ten lísteček a vyrazit. Můj dědeček ještě říkával, že za peníze umí nakoupit každý vůl. V mnoha firmách to taky podle toho vypadá: mistr ve výrobě chce metly – hup do auta, my mu je přivezeme, my ho zachráníme, my ho vyzásobíme – podívejte, jak jsme zdatní. A ježíšku! Zapomněl jsem na brusnou pastu – a zase šup do auta, jedeme zachraňovat. Jiná věc už je, že na skladě máme hutní materiál za milióny a nevíme, co s ním.

Zdá se, že je to celé je to trošičku složitější. Když hospodiň – hospodýň – hospodině peče buchtu – trošku jsme se zamotali – vytáhne recept po babičce, přiloží nejnovější výtisk Vlasty nebo Ženyaživota a pročte si, jak se taková buchta peče – kolik čeho a jak dlouho (nejnovější trendy nás také zajímají). V našich firmách máme kolegy, kteří o nákupu neslyšeli ani nečetli a nebojí se rozhodovat takříkajíc z voleje. Nevadí, to napravíme – pár pohádek o nákupu jistě pomůže. Jako ten recept na buchtu, dobrá hospododyně si ho přečte.

Když poslala babička dědečka nakupovat, byl to nákup. Když zásobovač odhodlaně skočí do pickupu, taky to můžeme považovat za nákup. My si budeme ale povídat o něčem trošičku jiném – o nákupu jako sofistikované činnosti, která přináší firmám peníze.

Bajka piąta

Dobry i wypłacalny klient – tańcząca rusałka – curling – cible – grupa docelowa – wmusić, wepchnąć, w sposób kultywowany, ciągły – komunikacja jak czyszczenie lodu – krzyczący szarlatan – wasz kamień na tarczę

Bajka piąta

Dobry i wypłacalny klient – tańcząca rusałka – curling – cible – grupa docelowa – wmusić, wepchnąć, w sposób kultywowany, ciągły – komunikacja jak czyszczenie lodu – krzyczący szarlatan – wasz kamień na tarczę

Ostatnio opowiedzieliśmy sobie o kliencie zewnętrznym i wewnętrznym i o kliencie, który nam nie płaci, ale musimy z nim obchodzić się jak z jajkiem. Później wszyscy ładnie zasnęliście i śniły się wam, mam nadzieję, tylko piękne sny. Dzisiaj opowiemy sobie o dobrym i wypłacalnym kliencie zewnętrznym, który kupuje nasze towary i usługi i nie stwarza przy tym problemów. Jeśli takich klientów na rynku jest więcej, określa się to jako „popyt".

Nie będziemy sobie zawracać głowy problemem, w jaki sposób klient będzie wiedział, że chce coś kupić. Interesuje nas, jak stwierdzi, że chce kupić akurat nasz towar. Przyznaję, że brzmi to trochę karkołomnie, prawie jak machnięcie czarodziejską różdżką, właśnie ta droga od sformułowanej bądź odczuwalnej potrzeby zakupu do zawarcia kontraktu akurat z naszą firmą, czyli właśnie to, co nas interesuje w naszym wypłacalnym zewnętrznym kliencie najbardziej.

Najpierw sobie powiemy, że dobry, wypłacalny i wierny klient zewnętrzny, który nie sprawia problemów, jest postacią niemalże bajkową, czymś w rodzaju tańczącej rusałki. Nikt jej nie widział, a każdy o niej marzy. Do waszych idealnych stosunków zawsze „wplątają" się jakieś złe i niedobre siły. Raz  was ktoś załatwi niższą ceną i wasz wierny klient „da nogę: (co to za wierność), innym razem ktoś komuś da „w łapę" (a pfe!), branża podupadnie, reklamacje waszego wiernego i wypłacalnego klienta zniszczą wasze więzi. Musimy wykonać wiele pracy, aby wyjść z tego brudu.  Jeśli tego nie zrobimy, to także ten  naj naj naj klient wycedzi swoje „sorry" i odejdzie gdzie indziej.

Istnieje jeden, z naszego punktu widzenia, egzotyczny sport. Wygrywa ten, kto umieści swój kamień jak najbliżej tarczy (po francusku cible; ciekawostką jest, że tego samego słowa używają Francuzi na określenie „grupy docelowej"). Gracze mogą zamiatać lód przed poruszającym się kamieniem w celu usunięcia cząstek lodu i innego materiału obcego, w celu nadania odpowiedniego kierunku i prędkości kamieniu). Chodzi oczywiście o curling. Popyt jest swego rodzaju gdzieś na końcu pola, staracie się, aby wasz kamień jak najbardziej zbliżył się do tarczy (grupa docelowa). Wszyscy sprzedawcy, producenci i uczestnicy rynku starają się umieścić swój kamień jak najbliżej klienta, jak najbliżej popytu. Wmusić, wepchnąć, w sposób kultywowany, stały, wszystko jedno co, byle jak najbliżej tarczy, wprowadzić swój towar, wprowadzić siebie, przeżyć.

A jakie miejsce w naszej alegorii ma to śmieszne czyszczenie lodu przed ślizgającym się kawałkiem tworzywa?

To śmieszne czyszczenie lodu, to po prostu komunikacja. Sposób, aktywny lub pasywny, w jaki sposób poinformujecie klienta, że jesteście tutaj i macie dla niego ofertę. Najważniejszy fenomen naszych czasów, niedoceniany, ośmieszany: komunikacja, informacja. Nie ma handlu bez komunikacji, kto potrafi lepiej się komunikować, ten zwycięży. Uczestnik rynku, który potrafi zainteresować, ma większą szansę. Ja wiem, nie jest to sprawiedliwe. Mam wspaniały towar, pomimo tego siedzę  w kącie, a krzyczący szarlatan odnosi  sukcesy. Jeśli się poddam, już mnie tutaj nigdy nie zobaczycie.

Nie spuszczaj, bracie, nosa – najlepszym sposobem komunikowania się jest: dobry towar i dobra komunikacja.

pohádka dvanáctá

vlci a opilí myslivci – je změna potřebná? – roznašeči entropie – ne kecaly ale spojence – čas je přítel nebo nepřítel? – nechcete přece 40 let zůstat na poušti – skok přes propast – dvě firmy najednou: ta stará a ta nová – nutně potřebujeme úspěch

ale máme tady rizika, ježíšmarijá! tím jsme měli začít

Milý Toníčku a milá Alenko, rozhodnete-li se pro přetvoření firmy na procesním principu, je to rozhodnutí chvályhodné a odvážné, musíte však vědět o vlcích a opilých myslivcích, kteří čekají na špatný krok naší Karkulky-změny, aby jí zakroutili krkem.

Na otázku je změna potřebná? chcete změnu? vám všichni odpřísáhnou, že netouží po ničem jiném než po změně, hluboké, skutečné a pořádné a nevratné, změně k výkonnosti. Teprve později pochopíte, že změna v jejich pojetí znamená, že se změní ostatní, a to pořádně, a ti největší zarytci a roznašeči entropie (to jsou takové manažerské sračky) zůstanou nezměněni a v pozicích rozhodčích, kteří vás hodnotí, zda pokrok jde kupředu čili nic.

Sebelepší předsevzetí ztroskotá, nezískáte-li spojence. Ne kecaly, ale spojence, pracovité a tvůrčí. Dokonce už věci došly tak daleko, že je dobré hledat mezi mladými, nezatíženými manažeryrkami, protože tity neztrácejí čas povídáním o starých dobrých časech, jak jsme to dělali kdysi dávno na pijávě a dívají se vpřed. Takže spojenci. Lidi pro změny musíte získat, násilím nedosáhnete ničeho. Je to šou, musí to být barevné a musí se to hýbat.

Druhým vaším přítelem je čas, pokud věci svedete udělat rychle, ale stává se nepřítelem, když se záležitosti protahují. Nemůžete lidi vodit dlouhá léta po poušti, dostal byste se do knih, ale nezměnili byste firmu. Zkuste si vzpomenout alespoň na jednoho kolegu, který by s vámi trajdal 40 let. A nezbláznil se z toho.

Čím dříve se vám podaří nezvratné změny uskutečnit, tím snáze si na ně lidé zvyknou. Nevěřte takovému – přestávám kouřit na třikrát, dnes 10, zítra 5 – propast musíte přeskočit najednou.

Po určitý čas máte firmy vlastně dvě a existují vedle sebe ta stará a ta přemodelovaná, někdy se míjejí, někdy o sobě nevědí; někdy jsou obě dvě k nerozeznání. Po lávce musíte převést mnoho lidí do té nové, pro lidi je to krok do neznáma. Sázejte raději na tu novou, změněnou a žijte a pracujte co nejvíce v ní.

A nezapomeňte každý úspěch, sebemenší vytroubit do světa. Já vím, jste skromní, nenápadní, ale bez úspěchu, nebo něčeho, co se úspěchu podobá, to nepůjde.

Bajka czwarta

odbiorca – customer – klient

Ostatnio mówiliśmy o tym, że ważniejsza od miłości kierownika jest przychylność naszego klienta, że pieniążków do woreczków z wypłatą dla naszych tatusiów i mamuś nie wkłada kierownik, ani rachuba płac, ale przesyła je tam klient. Dzisiaj  sobie poopowiadamy, ładnie po cichutku, zanim zaśniecie, kto to właściwie jest ten tajemniczy klient. Wygodnie się ułóżcie, i ty też, Milanku, (ja mam tylko jedne nerwy) i możemy zaczynać.

Klient, to człowiek lub firma, który nabywa waszą pracę (towar lub usługę). W węższym znaczeniu tego słowa chodzi o klienta zewnętrznego, firmę lub człowieka, który za przekazany towar lub usługę zapłaci gotówką lub przelewem bankowym (ale uwaga, to jest jedyny sposób, w jaki sposób pieniądze dostaną się do waszej firmy, jeśli pominiemy kredyt – fakt ten mówi prawie wszystko istotne o kliencie zewnętrznym).

Bez klienta firma nie może istnieć, wszystko oparte jest o klienta i pada wraz z nim. Niektóre firmy mają mało klientów (na przykład fabryki maszyn garbniczych), niektóre firmy mają wielu klientów (np. producenci pasty do zębów). Tego typu klient (co oznacza to samo co odbiorca) może być mały lub duży, gruby lub chudy, ale musi odbierać wasze towary i usługi i musi za nie zapłacić. Kiedy takiego klienta lub klientów nie ma, jesteście załatwieni i możecie zgłosić się do urzędu pracy i posłać tam także wszystkich swoich ludzi. Wygląda to prosto i jest to też proste i nieskomplikowane: wypłacalny klient zewnętrzny, który odbiera wasze wyroby i usługi jest podstawową zasadą i celem waszych dążeń.  Jeśli klientów jest więcej, mówi się o nich rynek, mogą mieć różną wagę i wzrost i studiować różne kierunki, ale istota jest ciągle ta sama: wypłacalny klient, który płaci za wasze towary i usługi.

Ale aby to nie było takie proste, istnieje także klient wewnętrzny. Może być nim obsługa sąsiedniej maszyny,  będącej dla was następną operacją, dla produkcji może to być ekspedycja, gdzie towar ma być przekazany, dla konstruktora może to być mistrz w warsztacie, któremu ma przekazać dokumentację techniczną; wszyscy w przedsiębiorstwie są wzajemnie wobec siebie dostawcami i klientami, niezależnie od tego, czy przekazują sobie towary, wiadomości czy tylko zapisane papiery. Powstają w ten sposób łańcuchy (dla kompletności dodajmy, że wewnętrzny), w których  w lepszych przypadkach powstaje wartość dodana, za którą klient zewnętrzny zapłaci, w gorszych przypadkach nie powstaje nic (wartość niedodana nie istnieje nawet w teorii), ale kogoś, kto zapłaci, i tak musicie znaleźć.

Elektronické vyjednávání s dodavateli - příklad z firemní praxe

Elektronizace nákupních procesů je významným přínosem k operativní výkonnosti nákupu. Zvláště efektivní se jeví elektronizace nákupního vyjednávání. Zkušenosti z projektu snižování nákladů na nakupované výrobky, materiály a služby v naší firmě potvrzují, že použití elektronického on-line vyjednávání přináší výsledky. Uveřejněno v Moderním řízení č.10/2005

Pro makroproces nákupu platí pouze jedno přikázání, a to je SEZNAM DODAVATELŮ. Všechna rozhodnutí se točí pouze kolem pravidel, podle kterých nové partnery na SEZNAM DODAVATELŮ získáváme a podle kterých neúspěšné dodavatele ze seznamu vyřazujeme. Snahou je získat co nejméně co možná nejlepších dodavatelů.

Toto pravidlo stálo na počátku projektu snížení nákladů na nakupované výrobky, suroviny a služby v Kohinooru Mladá Vožice a.s. Jedná se o středně velkou společnost podnikající v aerosolovém průmyslu, vyhraněném odvětví s malým počtem evropských hráčů. Naše společnost nemá žádné závazky po lhůtě splatnosti a její postavení na trhu je dlouhodobě stabilní.

Při přípravě zmíněného projektu bylo měřitelným cílem snížení cen za nakupované výrobky, materiály a služby, počítali jsme však s nezanedbatelnými multiplikačními efekty, které v dlouhodobé perspektivě měly nad okamžitými a rychlými úsporami v cenách nákupu převážit /snížení stavu skladů a nedokončené výroby, snížení počtu dodavatelů a zvýšení jejich podílu na inovacích, změna pojetí práce u nástrojárny a přípravy forem/.

Velmi důležitou změnou mělo být zavedení systému týmové spolupráce mezi jednotlivými úseky a v konečném důsledku jsme chtěli získat podklady pro změnu firemní strategie.

Členy projektového týmu byli proto i pracovníci, kteří zdánlivě byli problematice nákupu profesně vzdáleni, ale jejich účast byla z výše uvedených důvodů nanejvýš potřebná, mnohdy také proto, aby jednotliví členové týmu věděli, čím se jejich kolega zabývá.

Standardním postupem bylo rozdělení nakupovaných položek podle finančního objemu /A, B, C/, rozhodnutí a výběrových řízeních na roční objemy a hlavně rozhodnutí o on-line výběrových řízeních u položek A. Chtěli jsme rovněž využít formy sdružených nákupů s podniky v okolí, nenašli jsme však vhodného partnera a vhodnou komoditu,  k čemuž se hodláme samozřejmě ve vhodnou chvíli vrátit.

U on-line výběrových řízení jsme se rozhodli využít systému PROe.biz, protože zkušenosti s jinými poskytovateli online aukcí nebyly tak dobré a nevedly k požadovaným výsledkům. Ocenili jsme průhlednost a jednoznačnost soutěže, rychlý průběh a profesionální přípravu podkladů aukce.

Nedostatkem bylo v našem případě pouze to, že mnozí naši dodavatelé, na které jsme technologicky navázáni, zvláště zahraniční, nebyli ochotni na novinku přistoupit a snažili se přípravu i průběh soutěže sabotovat poukazováním na domnělé i vymyšlené komplikace. V těchto případech nám on-line výběrová řízení sloužily jako průzkum bojem a významný signál k přípravě změny partnera.

Tým se scházel jednou týdně na dobu maximálně dvou hodin. Po roce činnosti jsme dosáhli úspor 7,6 % v nakupovaných cenách při stoupající ceně surovin /nafta/. Snížili jsme počet dodavatelů z 206 na 78, zásoby o 13%. Ve spolupráci s dodavateli A položek jsme zavedli systém konsignačních skladů.

Zmiňované multiplikační efekty bychom mohli vyjmenovat v pořadí:

        Systémová práce s dodavateli

        Přehlednost a průhlednost činnosti nákupu

        Týmová spolupráce

        Směrování procesů k zákazníkovi

        Vliv na strategii firmy

        Jednoznačná motivace pracovníků.

Některé záměry se nám také nepodařily – zvláště oblast stavby strojů, přípravy forem a práce nástrojárny si vyžádá práci týmů zaměřených právě na tyto oblasti a nikoli pouze z pohledu práce s dodavateli.

        Je třeba také ocenit práci dodavatelů, kteří naše záměry pochopili a na celém projektu se aktivně podíleli.

        Jsme si vědomi, že v podnikání je zlepšování nekončícím příběhem. Náš projekt snižování nákladů na nakupované výrobky, materiály a služby naznačil směr, kterým by se naše práce s dodavateli mohla v budoucnu ubírat.

Bajka trzecia

czy głównie szczęśliwy jest pan kierownik? – stosunek do klienta – kto nam posyła pieniądze na wypłaty – jak się ma nasz klient? – kto to właściwie jest ten klient?

…  i co z tym

Zgadzam się, że ostatnio był to horror horrorowaty. Źle się po takiej bajce śpi, śnią się dziwne sny, rzeczy nie są w porządku.  Ale od tego są dobre krasnoludki, które nam pomogą. Wygodnie sobie dzieci usiądźcie, ty Stasiu, też się nie wierć, teraz będzie już coraz lepiej i lepiej.

Ostatnio opowiadaliśmy sobie o tym, w jaki sposób ludzie zostali uwięzieni w postsocjalistycznej hierarchicznej funkcjonalnej strukturze organizacyjnej, wprawdzie pracowici i pilni, pomimo tego jednak poniekąd nieszczęśliwi. Nasze ludziki są ofiarami fanów CARGO KULTU i nawet o tym nie wiedzą. Nie znają celu swoich dążeń, nikt im nie powiedział, że ich kocha, co także dorośli chcą słyszeć, a nie tylko dzieci; nikt im nie powiedział, czego od nich chce. W większości zakłada się, że chce się, aby szczęśliwy był pan kierownik, jednak ten wcale nie musi chcieć tego samego, co chce firma, w której „robi” za kierownika. Można także założyć, że taki człowieczek w firmie musi przemykać się przez wszystkie formalne i nieformalne struktury w taki sposób, aby do czegoś nie dobić i żyło mu się przy stosunkowo dobrze, lub tak, aby komuś nie podpadł i nie stał się przedmiotem wyżywania się (mówi się na to „lobbing” i zwłaszcza niektórzy mężczyźni o niższym poziomie inteligencji społecznej przegrywają wcześniej i raczej nie wchodzą na tego typu pole walki).

Lepszy niż łagodny stosunek do kierownika jest odpowiedzialny stosunek do klienta. Każda firma ma bowiem swoich klientów, którzy jej czasami przesyłają pieniądze za usługi lub dostawy, z których są mniej lub bardziej zadowoleni. Mówi się na to rynek i oznacza to, że wszystko jedno, co o firmie myśli sobie kierownik; ważniejsze jest to, co o firmie myśli klient i czy (przynajmniej czasami) przyśle pieniądze.

Nie muszę przypominać, drogie dzieci, (ale dla was chętnie to zrobię), że pieniądze na wypłatę dla waszych ojców i matek nie powstają w dziale płac ich pracodawców, lecz w wyniku korzystnej sytuacji u klientów, którzy zdecydują się zapłacić. Wygląda to dość prosto, ale na Morawach znam trzy fabryki, które tego prostego faktu nie mogą zrozumieć.

Duże i średnie spółki cierpią z tego powodu, że mają liczne problemy wewnętrzne. Ile mają roboty z tym, aż ich pracownicy poopowiadają sobie, co też się działo wczoraj, kto z kim jest znowu razem, a kto z kim znowu nie. Jak długo trzeba czekać, aż skądś przyjdzie poczta, która przy odrobinie szczęścia zdoła znowu od was gdzieś wyjść, przez ile przepisów należy się przegryźć, zanim zrozumiecie, że właściwie nic nie możecie zrobić, ponieważ możecie kogoś rozzłościć. W takim przypadku wszystkie menażerskie bajki  nadają się do kosza, drogie dzieci, ponieważ cel znika z pola widzenia, a ludzie zajmują się głupstwami, które kosztują ciężkie pieniądze i prowadzą do nikąd.

Z tego galimatiasu można się wydostać tylko w taki sposób, że poznamy swojego odbiorcę, klienta, kupującego.  Zamiast porannego przelewania pustego w próżne, zadzwońcie do swojego klienta i zapytajcie go, jak się ma. Oczywiście, najpierw będzie to dla niego szokiem, może nawet się wystraszy, ale niczego w ten sposób nie zepsujecie: przede wszystkim naprawdę interesuje was to, jak mu się wiedzie, a po drugie  naprawdę jesteście ciekawi, co u niego nowego, tylko o tym nie wiecie. Nie zapomnijcie się również zapytać, czy był zadowolony z ostatniej dostawy i co możecie mu  dodatkowo zaproponować z następną dostawą. Będzie co prawda trochę zszokowany, ale z czasem ulegnie.  Kiedy będzie pewien, że interesują was jego problemy, powie wam także, co by można było poprawić – a tego was na żadnym kursie nie nauczą, ani nie powie wam tego wasz kierownik, ponieważ częstokroć nawet ani tego nie wie, a sam ma na swojej głowie wiele innych problemów.

Drogie dzieci, źródłem waszego sukcesu w pracy jest klient. Jest ważniejszy niż wasz kierownik, niezależnie od tego, czy ten wasz kierownik coś wie, czy też nie wie niczego. Bezpośredni kontakt z klientem i przynajmniej mętna znajomość jego problematyki, jest podstawą sukcesu w pracy. I jeszcze wam zdradzę, drogie dzieci, że klient jest najważniejszym graczem i wszystko pozostałe może odstawić spokojnie na bok.

Zvyšování efektivity nákupu

Role nákupu ve firmách je stále významnější. Jsou však nákupní manažeři připraveni řídit efektivitu svých útvarů? Každá organizace se rozvíjí správně tehdy, když je schopna vyvažovat svoji strategickou a provozní výkonnost. Přeměna nákupu ve významný firemní útvar je často přeměnou operativního útvaru ve strategicky se chovající organizaci.

Celý článek

Pohádka jedenáctá

takže už víme, jak na to – a můžeme to spustit


1-2-3-4-5-6-7-8- vyčurat a spat.

Bajka druga

hierarchiczna struktura organizacyjna – efekt cargo – łupiny kokosowe na uszach – cargo kultyści w Essen – w końcu dobro zwycięży

O postsocjalistycznej hierarchicznej strukturze organizacyjnej

Spokój, mam tylko jedne nerwy. Jeśli chcecie bajkę, siedźcie cicho i nie wierćcie się; jeśli nie chcecie, to też dobrze, bo i mnie samemu chce się spać. Dzisiaj będzie jeszcze gorzej niż ostatnio. Przykro mi, ale będzie.

Ta HIERARCHICZNA struktura organizacyjna, o której mówiliśmy ostatnio, nie jest aż tak zła. Ostatecznie, w życiu to już tak jest – wiem, kto jest moim szefem, wiem czego Się ode mnie chce, mamy jakiś plan, regulamin nagród …Nie obawiałbym się tego. Dodajmy jeszcze do tego jasne zasady postępu i upadku (formalne), zasady, kto o czym naprawdę decyduje i kogo mam się trzymać, aby się nie zagubić (nieformalne), a będzie to wszystko funkcjonować ku ogólnemu zadowoleniu.

Także Koontz i Weihrich (Wiehrich H., Koontz H., Management, East Publishing, Praha 1998) wykazują zrozumienie dla funkcjonalnej struktury organizacyjnej i po cichu zakładają, że istnieje siła, która zapobiegnie nieproporcjonalnemu i nie sterowanemu rozrostowi działów, odcinków i kropek wszelkiego rodzaju.

Ale jeszcze niczego nie powiedzieliśmy sobie o EFEKCIE CARGO, który całą hierarchiczną strukturę funkcjonalną zmieni nam w całkowity paszkwil. EFEKT CARGO jest wiarą w to, że przejawy zewnętrzne mogą, jeśli są prawidłowe i dokładne, wywołać efekt z działalności. Chodzą słuchy, że w dżungli w Nowej Gwinei skaczą sobie dziwaczni  tubylcy ze skorupami kokosów w uszach i wymachując rączkami starają się przywołać samoloty i dobrobyt i COCA COLĘ (żołnierze amerykańscy to także tak robili) (Kargo kult, czeski naukowy, In Vesmír 5/2000, Praha ).

Również liczni naukowcy chodzą w białych fartuchach i siadają wokół przyrządów, krzywią się sceptycznie i poważnie, ale nigdy niczego nie wymyślą i nie stworzą. Naukowcy, naukowcy, tych nie za bardzo widać. Siedzą w swoich komórkach i mało kiedy wychodzą na światło dzienne. Gorzej to jest z menażerami, ci grają w golfa, jeżdżą BMW, mają telefony komórkowe i sekretarki, a niektórzy z nich nawet drogie obrazy.

Posiadanie BMW nie znaczy jednak jeszcze, że potraficie zarządzać firmą, ani że dobrze idą wam interesy – podobnie jak połówka kokosu w uchu nie przywoła COCA COLI i dobrobytu. Tabliczka na biurze: „MARKETING” sama nie przeprowadzi marketingu i z reguły nic się nie dzieje, jeśli nikogo nie ma środku. I tak jest to lepsze, niż gdyby jeździł w górę, w dół, wypełniał papiery i machał rączkami, aby przyleciała COCA COLA.

Hierarchiczna funkcjonalna struktura  organizacyjna w połączeniu z EFEKTEM CARGO robi cuda. Wszyscy biegają po korytarzach wokół swoich biur jak pszczoły w ulu, wszyscy wymachują rękami i naprowadzają samoloty, które jednak nie przylatują. Wszyscy przekładają papiery z miejsca na miejsce, piszą raporty dla zwierzchników, polecenia dla podwładnych, im więcej papieru, tym lepiej, czyniąc tak z najlepszymi zamiarami i bez wytchnienia – zysku jednak nie widać.

Szczytem umiejętności czeskich i morawskich cargokultystów jest interpretacja norm ISO jako samego w sobie ratunku dla twórców jakości i sukcesu. Taki ważny cargokultysta przyjedzie z Essen i z błyskiem w oku wam zdradzi, że całkowicie zmienia się nazewnictwo i że już nie mówi się pomiary i regulacja, lecz mówi się kontrola lub coś zupełnie innego, czego w ogóle nie możecie zrozumieć i czujecie powiew grozy. Ani normy ISO same w sobie nie są nośnikami prosperity  i konkurencyjności, przeciwnie w rękach cargokultystów stają się instrumentem dla konserwacji systemu i stanowią przeszkodę dla jego rozwoju.

Dla naszych badań powiedzmy sobie, że hierarchiczna funkcjonalna struktura organizacyjna w połączeniu ze skutkami EFEKTU CARGO tworzy postsocjalistyczną hierarchiczną strukturę organizacyjną,  zamknięty w sobie system pełen skomplikowanych i odpowiedzialnych czynności, na zewnątrz jednak niewykonalny i nieprzejrzysty. Takiego systemu życzę kuzynom wszelkiej maści, bo nie da się poznać, co jest dobre, a co złe. Zwykle bywa pełen alibizmu i obiektywnych powodów, dlaczego nic się nie stało, a właściwie ani stać się nie mogło.

pohádka desátá

Úkoly, které přijmete jako nadšení manažeři, nemůžete plnit s lidmi, kteří mají jedinou touhu a to zdrhnout a pořádně připravit zahrádku na sezonu. Zní to celkem logicky, v praxi však cíle a motivy svých spolupracovníků neznáme a můžeme jenom odhadovat: kdo zahrádka, kdo vše pro firmu a kdo něco mezi.

Milé děti, než se usalašíte ku spánku a než usnete, odrecituji vám pohádku o týmové práci. Františku, nešťouchej do Gábinky a pěkně poslouchejte:

Když jezdí formule pořád dokolečka, pěkná podívaná, kostkovaný praporek a šampáňo a tak. Pilot formule je vidět (teď jsem zrovna o jednom pilotovi četl ve Spáju), je oslavován a veleben. Ti, kteří vidět nejsou mechanici, trenér, designéři, agenti, dokonce ani manželky; jsou stejně důležití a nezbytní jako pilot, tvoří dohromady tým. Jejich nacvičená souhra může přinést výsledky, když se pohádají, nestojí ring za nic. Jejich souhra je dobrovolná, prestižní. Jsou zde ze své vlastní vůle, jsou to ti nejlepší z nejlepších a jsou zde proto, aby vítězili. Jde o velké peníze, jde o adrenalin, jde o radost, je to hra.

Takovéto týmy sestavují specialisti, každý v týmu je proškolen a vycvičen k tomu, aby dělal, co má a aby dokázal snášet a podporovat ty ostatní. Součet toho, co dokáže dvanáctičlenný tým je více než dvanáct. Někdy i 15 a více.

Jdou-li věci dobře, nastává synergický efekt. Nejdou-li věci dobře, je třeba se rozloučit s člověkem, který místo na doplňování paliva myslí na rytí zahrádky. To skvělé na dobře sestavených a sehraných týmech je, že to našemu zahradníkovi, řeknou sami: víš, Karle, neber si to osobně, když chceš s námi zůstat, musíš méně myslet na zahrádku a více na doplňování paliva, jinak si budeš muset hledat nějaký jiný tým, nějaký jiný adrenalin…

Na každého člena týmu je vidět: splněno – nesplněno, snaží se – nesnaží se, bojuje – vzdává. Každý člen dobře vystavěného týmu je jako králík, kterého chovatel vytahuje z kotce na zemědělské výstavě: ukaž se pěkně, co v tobě je, jaký jsi.

Na každého člena týmu je vidět, jaký je a jaký podává výkon. Nevidí-li ho veřejnost nebo média, vidí jej zraky členů týmů a hlavně ten týmový duch se nade vším tím mumrajem vznáší a bdí.

Pohádka devátá

kachličky v koupelně neuvidíš z vrtulníku – 28.soustruh v naší zlínské divizi – letectvo vás uvolní ze svých služeb – Escherovy obrázky – megaproces je megaproces – variace na zapadání věcí do sebe

     Milé děti, existují různé úrovně vnímání dějů a jejich záměnou vznikají velká nedorozumění. Z družice vidím Zemi, pěkně se točí, a taky kontinent se všemi Amerikami. Pro bedlivé studium Brooklynu to nestačí, potřebujeme si představit New York, musíme letět nad New Yorkem v helikoptéře, ale pořád nám to nic neřekne o našem bloku, 25. patře v našem domě a stejně nebudete vědět, jakými kachličkami jsme si nechali nakrášlit naši koupelničku. Na roviny pozor, jejich prolínání působí velké zmatky.

    Když někdo mluví o New Yorku, každý chápe, že nemluví o kachličkách v koupelně ve 25. patře kdesi v Brooklynu, ale mluvit v řízení podniku o 28. soustruhu v naší zlínské divizi se pokládá za možné, ba za zdvořilé: když jste tak chytří s tím vaším procesním řízením, řekněte mi laskavě, jak vytížíte v dubnu 2006 28. soustruh. Aha nevíte, vidíte!

    Záměnou rovin vzniká podivná smyčka (strange loop). Nejznámější podivná smyčka je Hlava XXII. (Musíte být blázen, aby vás letectvo uvolnilo ze svých služeb, ale musíte o to požádat. Požádáte-li o to, nejste blázen)

     Velký odborník na podivné smyčky je Douglas Hofstadter (in Světová literatura revue, ODEON Praha 1993, č.1. nebo lépe Hofstadter, D.R.: Gödel Escher Bach: an Eternal Golden Braid, New York, Basic Books 1979). Hofstadterův zákon (vždycky to trvá déle, než očekáváte, dokonce i tehdy, vezmete-li v úvahu Hofstadterův zákon) je funny, ale hlubší pohled na Escherovy obrázky už méně. Otázka, zda může číst postava románu týž román, je postmoderní, ale tisíc a jedna nocí nám tak popletlo hlavu, že si nejsme svými vlastními rovinami jisti.

     28. soustruh sice připívá k teorii podivných smyček významně, ale v praktických postupech řízení nelze roviny zaměňovat. Megaproces je megaproces a mikroproces je, jak už z názvu vyplývá, mikroproces. Musíme vždycky začít upřesněním, o které hladině se bavíme, ve které hladině pracujeme. Toto konstatování neříká nic o významnosti hladin, o jejich vlivu na výkonnost systému, ale podstatně usnadňuje orientaci a zabraňuje vzniku podivných smyček.

    Náš život je podivných smyček plný, jenomže si jich (mnohdy, naštěstí) nevšímáme. Firma vlastní své akcie, prodejce se zlobí na svého zaměstnavatele, že špatně prodává, vláda vyšetřuje vládní podfuky a mozek se snaží poznat podstatu svého vlastního fungování.

    Pro nás, děvčátka a chlapci, budiž podstatné, a to vám šeptám do ouška, že pro praktické řízení je záměna rovin pastí a vznikají při ní veliké potíže. Pro začátek kursu necháme každé rovině, co jí náleží a rekurse si připravíme pro strýčka příhodu. Megaproces je megaproces a mikroproces je, jak už z názvu vyplývá, mikroproces. Dobrou noc.

    A ještě, pro detailisty, co to vlastně je ta rekurse: „… zapadání věcí do sebe a variace na jejich zapadání. Tento pojem je velmi obecný. (Příběhy uvnitř příběhů, filmy uvnitř filmů, obrazy uvnitř obrazů, babušky uvnitř babušek (dokonce i komentáře v závorkách uvnitř komentářů v závorkách!) – to je pouze několik kouzel rekurse.)“

Pohádka osmá

nebojíte se šéfa, ani jeho sekretářky – osnova a útek, streets and avenues – babička látávala ponožky a jak! – megaproces zleva doprava – svrchu makroprocesy – bez poptávky
to nepůjde

Celý článek

chomik i szczur

Rozmawia chomik i szczur. Szczur mówi: Słuchaj chomik, jak to jest? Ty masz cztery łapki i ja mam cztery łapki. Ty masz wystające dwa ząbki i ja mam wystające dwa ząbki. Ty masz ogonek i miękkie futerko i ja też. Ale ciebie ludzie kochają i chcą mieć a mnie nienawidzą, zastawiają pułapki, wysupują trutki... Dlaczego? Chomik: Wiesz co szczurek? Ty masz po prostu chujowe Public Relations.

Pohádka sedmá

řeč o zákazníkovi už tu byla – ještěrka neuveze službu – vnitřní a vnější zákazník – který proces potřebujeme a který nikoli – výčet procesů nikomu nepotřebných – rozuzlení nakonec

Milé děti, kdysi dávno, ještě v pleistocénu, jsem vás pěkně uspal povídáním o zákazníkovi. Všichni to znáte, je to ten dobrý a nereálný člověk, který vám rve zboží a služby z rukou ještě předtím, než je přivezete na ještěrce do expedice (jo a to ještě nikdo nezkusil vyvézt na ještěrce službu). Cpe vám peníze, jenom mi to honemrychle předejte. Takový klient je opravdu skvělý, až na to, že obvykle neexistuje. Pro nás je důležité, že je externí. Máme i další klienty: ty co musíme mít rádi a moc nám to nejde pod fousy (třeba berní úřad) a ty, které máme uvnitř a předáváme jim výsledky své užitečné činnosti (zákazník interní). To je potom zase pohádka o interním zákazníkovi a o slepičce strejdy Staníka (output).

Proč tak složitě začínáš, dědečku? Protože hledám odpověď na otázku, které procesy jsou pro podnik důležité, které nikoli a jak se to pozná.

Odpověď je prostá. Procesy důležité jsou jenom ty, které mají svého zákazníka. Žádný jiný proces nemá v podniku své opodstatnění, žádný jiný proces v podniku nemá své místo (a každý, kdo takový proces realizuje, nemá být z čeho zaplacen).

No samozřejmě, že existují procesy, které nemají svého zákazníka – a ani si pro svůj vlastní duševní klid nezkoušejte odhadnout, kolik jich je a kolik stojí peněz a energie. Jenom tak od pasu: analýzy, které nikdo nečte, výrobky, které leží na skladě a kamion stále nepřijíždí (zkusíme počkat na blanické rytíře), krásná nová hala, kde se nic neděje, vývoj malé termonukleární elektrárny natolik skvělé, že si ji nikdo nemůže dovolit a to jsme ještě pořádně nezačali...

Jistě si dokážete představit další výstupy skvělých procesů, které končí ve slepé uličce, přestože každého těšilo na nich pracovat a dobře se všichni realizovali.

Podaří-li se vám, milé děti, eliminovat procesy, které nikdo nechce, nikdo neodebírá a nikdo neplatí, začínáte pracovat s něčím, co se nazývá štíhlý podnik a to už je vyšší dívčí škola.

A prosím tě, dědečku, ještě malou otázečku úplně před spaním: kdo rozhoduje o tom, že proces je k něčemu potřebný a že se má vykonat? No přece zákazník, můj malý zvídavý kloučku, zákazník vnitřní, vnější nebo ten nanucený, ale vždycky jenom zákazník.

Bajka pierwsza

Dziadek chyba upadł na głowę – struktura organizacyjna to nie jest takie złe – co wszystko jest możliwe w przypadku uporządkowania kropek

Celý článek